参加者アンケート結果
最低賃金の引き上げをはじめとする賃上げの流れが続く中、多くの企業で初任給の引き上げが避けられない状況になっています。一方で、既存社員との給与バランスをどう調整するかは実務上大きな課題です。本セミナーでは、初任給引き上げの背景にある国の政策や労働市場の動向を踏まえ、給与のねじれが生むリスクと、納得感のある給与調整の具体的な手順・事例について解説しています。
このページでは、セミナーの要点をレポート形式でまとめています。
人事・労務担当者向けチェックリスト
ひとつでも当てはまる方はぜひレポートをご覧ください。
開催セミナーのアジェンダ
登壇者
北條 孝枝
株式会社ブレインコンサルティングオフィス 社会保険労務士・メンタルヘルス法務主任者
1. なぜ初任給を上げなければならないのか？国の政策的背景
今年の最低賃金は全国平均で55円引き上げられるとの報道がありました。賃上げの流れは国の政策も含めて今後も続く見通しであり、初任給を引き上げざるを得ない状況の中、既存社員との社内格差をどう防ぐかが大きな課題になっています。
背景にあるのは国の政策です。2026年7月21日に閣議決定された「経済財政運営と改革の基本方針2026」では、未来への投資不足により日本経済が主要先進国に比べて低迷している現状を踏まえ、日本成長戦略会議のもとに新たな分科会が設けられ、17の成長戦略分野に力を入れる方針が示されました。
POINT
「強い地域経済の構築」では賃上げの環境整備が、「人材力の強化・人材総活躍」では労働供給制約社会への対応が掲げられています。中堅・中小企業の稼ぐ力を強化するための補助金や税制優遇、価格転嫁・取引適正化の加速化プランなどが盛り込まれ、2029年までに日本経済全体で実質賃金を年1％程度上昇させる目標が示されました。基礎控除など税制上の指標も改正のたびに見直される可能性があるため、初任給の引き上げは今年・来年に限らず今後も続くと見込まれます。
2. 人口減少と労働力供給の制約、求められる人材マネジメント
マクロ環境として、賃上げは2022年以降急激に進んでおり、この傾向は今後も続くと見られます。一方で、生産年齢人口（15〜64歳）は既に減少局面に入っています。少子高齢化は当初の予測より加速しており、2030年が分岐点になるとされ、政府は「こども未来戦略」を推進していますが、状況は楽観できません。人口推計の中位シナリオでは、2070年に日本の総人口は9,000万人を割り込み、高齢化率は39％に達すると見込まれています。
日本の人口・15歳以上人口は2010年以降減少傾向にある一方、15〜64歳の労働力人口・就業者数自体は、女性や高齢者を中心とした短時間労働者の労働参加によって、これまでは何とか維持されてきました。しかし、この構造にも限界があり、労働力の確保は企業存続に関わる大きな課題になっています。
こうした状況を踏まえ、企業に求められる人材マネジメントとして次の4点が挙げられます。
つまり、初任給の引き上げだけでなく、既存社員の定着や安心して働ける環境づくりが同時に求められているということです。
3. 給与のねじれが生む「3つの歪み」
初任給を引き上げると、既存社員との間で「給与のねじれ」という3つの歪みが生じます。
給与のねじれが生む3つの歪み
① 逆転現象：競合他社に対する採用競争力を確保するために初任給を引き上げると、入社2〜3年目の先輩社員の給与を新卒者が追い抜いたり、同額になったりする可能性がある
② 中堅層の不満：会社を支える30〜40代の中堅・ベテラン層の給与が据え置きになると、「会社から置き去りにされている」という感覚からモチベーションが低下しやすくなる
③ 最低賃金との摩擦：最低賃金の改定に伴い等級制度の下限を底上げすると、既存の等級構造とバッティングが生じる。特にアルバイト・パートタイマーなど時給層が多い業種では、既存社員とのバランス調整が一層重要になる
全社員のベースアップができれば理想的ですが、それが難しい場合は「どこまでの層を対象にするか」という境界線の設定自体が、中堅層の不満を招く要因になります。
4. 歪みを放置するリスク：離職とエンゲージメント低下
この3つの歪みを放置すると、既存社員の定着率が低下し、離職のリスクが高まります。採用の「入り口」を広げても、若手・中堅層が離職する「出口」の穴が大きければ、採用しても人材が抜け続ける状態になります。
外部の求人媒体やエージェントを利用すると、1人当たりの採用コストは60万〜70万円程度かかることも珍しくありません。教育投資を重ねた社員が離職してしまえば、それまでにかけたコストは無駄になってしまいます。また、ワークエンゲージメントが低下すれば、同じ時間働いていても成果（アウトプット）自体が低下しかねません。
採用力の向上と、既存社員の定着率維持は両立させるべき課題です。新しく入社する人にも、すでに働いている人にも、一定程度納得感のある公平な給与制度をどう整えるかが最大のポイントになります。
5. ステップ1：ねじれの可視化（マトリックス作成）
納得感のある給与調整を行うための具体的な手順は、大きく3つのステップに整理できます。ステップ1は、給与のねじれを可視化し、影響範囲を特定することです。
例えば新卒（1年目）の基本給を22.0万円から24.0万円へ2万円引き上げたケースを考えます。このとき2年目（旧基本給22.8万円）・3年目（旧基本給23.6万円）を据え置くと、新卒との間で逆転現象が発生します。一方、4年目・5年目であれば据え置いても新卒より高い水準を維持でき、逆転は生じません。
| 年次 | 旧基本給 | 据え置き時の新卒との差 |
|---|---|---|
| 1年目（新卒・新基本給） | ― | 24.0万円 |
| 2年目 | 22.8万円 | -1.2万円（逆転） |
| 3年目 | 23.6万円 | -0.4万円（逆転） |
| 4年目以降 | ― | 新卒より+0.8万円前後（逆転なし） |
| 5年目以降 | ― | 新卒より+1.6万円前後（逆転なし） |
※本表の数値はセミナー内で示された例です。実際の調整幅は自社の等級制度に応じて設計する必要があります。
この例では、影響範囲は1〜3年目の在籍社員に及ぶことになり、「どこまでを調整の対象にするか」という境界線の設定が最初の検討ポイントになります。
6. ステップ2：具体的な調整方法（傾斜アップ／調整手当）
ステップ2では、実際の調整方法を検討します。代表的な方法は2つあります。
方法1：傾斜をつけて緩やかに引き上げる（激変緩和措置）
初任給を2万円引き上げた場合、2年目は+3,000円（24万3,000円）、3年目は+6,000円（24万6,000円）のように差をつけて引き上げ、既存の給与水準に段階的に接続させます。逆転現象は解消され、4〜5年目以降は据え置きでも既存水準と滑らかにつながる設計にします。何年目を境界にするかは自社の等級制度に合わせて確認する必要があり、人件費予算全体への影響も考慮する必要があります。
| 年次 | 旧基本給 | 新基本給（傾斜調整後） | 改定前との差 |
|---|---|---|---|
| 1年目（新卒） | 22.0万円 | 24.0万円 | +2.0万円 |
| 2年目 | 22.8万円 | 24.3万円 | +1.5万円 |
| 3年目 | 23.6万円 | 24.6万円 | +1.0万円 |
| 4年目以降 | ― | 新卒基準に段階的接続 | ― |
| 5年目以降 | ― | 既存水準にそのまま接続 | ― |
方法2：調整手当を活用する
基本給そのものは変えずに、逆転が生じる分を「役割調整手当」などの名称で一時的に上乗せし、即座に逆転現象を解消します。この手当は昇給・評価のタイミングに合わせて見直し、最終的には次年度以降の本格改定で基本給（役割給）に組み込み、手当は廃止します。ただし、この方法を機能させるには、納得感のある評価制度が前提として必要です。評価制度が整っていない場合は、結果的に一律の引き上げに近い形になってしまう点に注意が必要です。
7. ステップ3：労使コミュニケーションと制度化
ステップ3は、労使コミュニケーションを通じた制度化です。賃金制度の改定は、社員の納得感がなければ「新入社員だけが優遇されている」という不満につながります。
まず経営・役員の合意形成として、改定の目的確認と人件費シミュレーションを行います。次に労働者代表（過半数代表者・労働組合等）との協議を行い、就業規則（賃金規定）の改定という形で対応します。最後に全社への発信を行い、経営戦略・人材戦略としてのメッセージを明確に伝えます。
対象者別に納得感を得るポイントは異なります。経営・役員に対しては、人的資本への投資であること、対応しない場合の離職リスクを説明します。既存の中堅・ベテラン社員に対しては、役割の再評価と、この会社で安心して働き続けられるという土壌の醸成を伝えます。
実務上最大のポイントは、給与の引き上げを単なるコスト対応ではなく、企業成長のための人材投資・人的資本経営の一環として位置づけて説明することです。また、賃金制度全体の改定は退職金制度への影響も伴うため、退職金の積立方式や企業年金への移行なども含め、中長期的に検討する必要があります。
8. 実務・法的な注意点（不利益変更・労使協議・周知）
手続きの基本ステップは、①会社側で改定案を作成、②労使協議で労働者代表の意見を聴取、③確定後、就業規則の一部として労働基準監督署へ届出、④社員への周知徹底、という流れになります。
実務・法的な3つの注意点
① 不利益変更の有無を確認する：基本給の引き上げ自体は有利な変更だが、それに伴い他の手当や制度を見直す場合、一部の社員が不利益を受けないかを確認し、不利益が生じる場合は合理的な説明と激変緩和措置を用意する
② 形式的な意見聴取に留めず、丁寧な合意形成を行う：労働者代表は会社が指名するのではなく、適正な手続きで選出された「過半数代表者」である必要がある。誤ると労使協定（36協定を含む）自体が無効とされるリスクがある
③ 周知の有効性を確保する：労働契約法上、就業規則の変更は周知されて初めて効力を持つ。社内イントラや備え付けなど、社員が常に就業規則を閲覧できる状態を確保する
9. 採用競争力と定着率を両立させる
ポイントは、採用競争力の向上と既存社員の定着率維持を両立させることです。給与の引き上げは単なるコスト対応ではなく、企業成長につながる人材投資として捉える必要があります。
具体的には、①ねじれマップを作成して影響範囲を可視化し、②自社に合った調整方法（傾斜アップ／調整手当）を選択し、③労使コミュニケーションを通じて納得感のある制度に落とし込んでいく、という3ステップで進めることが有効です。
なお、本セミナーで紹介された資料は、内閣官房・日本成長戦略会議、および厚生労働省の労働市場改革分科会が公表しているものです。10月に予定される最低賃金の引き上げも踏まえ、自社に合った対応を検討する際の参考にしていただければ幸いです。